在1955年授衔时，出现了一大批出色的将领，仿佛将星满天，人才济济。他们每一位都英勇善战，气吞万里。这些人天生就具备超凡能力吗？显然不是。其实，他们的能力是在不断实践中锻炼出来的，正是通过实际的战斗和经验积累，才展现了他们的非凡实力。所以，能够成就一名将领的并不是与生俱来的天赋，而是在艰难的实践中锤炼出来的。

然而，人既有在使用过程中不断成长的可能性，也有可能因为过度压抑和束缚而逐渐走向衰退。

以蜀国的军事部署为例，由于诸葛亮总是事事亲力亲为，不给下属任何自主发挥的空间，甚至不允许他们犯错。比如，每当出征打仗时，诸葛亮总是提前写好一份锦囊，等到战场时才打开。这种做法虽然让诸葛亮能够掌控全局，但也让下属失去了发挥主观能动性的机会，甚至无法从失败中积累经验。那么，在这种情况下，他们又如何能够成长起来？没有试错的空间，怎么可能有真正的进步？人才也很难在这种压抑下得到应有的发挥。

而与此形成鲜明对比的是教员独特的用人之道，他不仅允许下属发挥自己的主观能动性，还鼓励他们犯错，并帮助他们从错误中汲取经验。这样的做法，既能锻炼下属的能力，又能增强团队的凝聚力，人才不断涌现。教员用人最大的秘诀就在于此——给下属一个自由发挥的空间，让他们在犯错中成长，在不断改正中变得更强。

回顾井冈山反围剿战役时，左倾冒险主义者的策略完全错了，他们过于强调御敌于国门之外，分散兵力，导致红军在困境中撤退，失去了重要的根据地。直到湘江战役之后，大家才认识到左倾路线的错误。到了遵义会议，几乎所有人都开始接受教员的军事思路，并明确教员的军事智慧才是正确的道路。

在实践中犯了错误，正是一个宝贵的机会，让指战员们通过反思深刻认识到教员战略的正确性。因此，他们在随后的执行任务时，便不再有过多的疑虑和消极情绪。这种深刻的自我领悟，不仅增强了团队的凝聚力，也促进了个人的成长。

教员的用人方式减少了因错误带来的消极后果。因为，错误并非完全来自于主观意图，很多时候是受到环境与价值观的影响。在这种情况下，教员选择帮助犯错的同志，而不是简单地抛弃他们，这样不仅保护了队伍成员的面子，也通过不断反思错误来找到成功的契机。

这类似于在战术中，集中优势兵力，集中打击敌人的薄弱点，而这个敌人并不是同志，而是同志在工作中犯下的错误。通过找出错误的根源，集中力量进行反击，逐步纠正错误，并迅速扩大成果，最终取得胜利。

五次反围剿，教员不仅跳出敌人的包围圈，还通过批评与自我批评的活动，帮助党内的人们摆脱了左倾冒险主义与右倾机会主义的错误思想，这些思想的根源都是主观主义，与实际相脱节。为了解决这一问题，教员开展了批评和自我批评的活动，创造了一种平等、纠正不正之风的氛围。通过这种自我反省与集体警醒，团队的凝聚力得到显著增强，纠错的效率和意愿大大提升。

教员选拔的典型人物大多是普通人，如张思德、雷锋、王进喜等，他们通过不懈的努力取得了非凡的成绩，这些普通人的榜样效应极其强大。当人们看到普通人能够做到的事情，内心深处会产生一种向这些典型看齐的动力。与古代宣扬文臣武将的做法不同，后者高高在上，普通人难以企及，因此缺少了模仿的动力。教员通过树立身边的典型，带动全党向他们看齐，逐渐形成了强大的集体向心力。

教员深知，什么是包袱？无论是重重的心理压力，还是名利之心，都是包袱。只有把这些包袱丢掉，才能轻装前进。战争中的主动性、灵活性和计划性至关重要。因此，教员提倡以主动出击为主，避免为一城一地得失所困扰，以歼灭敌人的有生力量为最终目标。

1948年，敌人集结大量兵力进攻张家口，而我方力量远远不如敌人，守住张家口显然不可能。因此，放弃张家口就意味着摆脱了包袱，取得了主动权，为后续的灵活战略创造了空间。

通过这种策略，前线指挥员能够灵活地制定符合实际的方案，最大限度地发挥出个人和团队的潜力。

对于任何有缺点、曾犯过错误的人，教员不仅注重其是否改正，还会积极帮助他们改正错误。通过团结那些曾犯错误的同志，让他们没有心理包袱，勇敢前进，这样就避免了“躺平”的情况。矛盾总是随着时间推移，逐渐由量变到质变，必须给下属进步的空间，让他们在积累经验中不断成长，不能急于求成。

教员任用粟裕是他不拘一格、量才用人的典范。尽管年仅30多岁的粟裕已展现出非凡的军事才能，教员相信他能够指挥数十万大军。果然，粟裕在1945年后成为了百战百胜的优秀将领，证明了教员慧眼识才、敢于重用后起之秀的成功之道。

教员不仅知人善任，还能让每个人都能在人尽其才的环境中发挥最大潜力，为团队与社会做出更大的贡献。