~~~雅各布专栏 —— 专注行业第一品牌商业模式研究~~~

雅各布专栏是一个拥有 5 万名 CxO 的知识内容社区，也是职场不同角色的CxO（Qualified CxO & Intrapreneurs & Entrepreneur）造就增长的首选孵化平台。

创始人雅各布拥有丰富的职业经历，曾任 Nike 大中华区 CxO负责零售，供应链，数字化；LVMH affiliate Trendy Group CxO负责并购，品牌数字化转型；东方国际Lily女装CxO负责战略及数字化；微软合资公司CxO负责产品及解决方案构架；J&J和Eli Lily医药公司负责IT和Compliance。

创始人也是持续创业者，尤其在半导体，品牌零售，生命科学，新能源等赛道。

（以下为正文）

一、品牌起源与创始团队

1.1 珀・因沃德森夫妇的创业故事

潘多拉（PANDORA）品牌的起源可以追溯到 1979 年的丹麦哥本哈根。 珀·因沃德森（Per Enevoldsen）是一位技艺精湛的金匠，他最初在哥本哈根郊区的自家地下室开始手工制作珠宝首饰，而他的妻子维尼·因沃德森（Winnie Enevoldsen） 则在楼上经营珠宝店进行销售，这种独特的 "前店后厂" 模式，奠定了潘多拉品牌的基础。

1982 年，这对夫妇在哥本哈根诺勒布罗街（Nørrebrogade）的朴素环境中开设了一家名为 "Per Enevoldsen" 的小型珠宝店，这就是潘多拉的前身。创业初期，因沃德森夫妇经常前往泰国采购珠宝首饰，然后带回丹麦销售。随着业务的发展，他们的重心逐渐从零售转向批发，为丹麦的珠宝商提供产品。

1984 年，为了将零售业务转变为代理批发业务，因沃德森夫妇注册了 "PANDORA A/S" 公司，"PANDORA" 这个珠宝品牌正式问世。值得注意的是，尽管产品主要在泰国生产，但他们始终强调这是来自丹麦的 PANDORA 珠宝品牌，这种品牌定位策略为日后的国际化发展奠定了基础。

1.2 品牌发展的关键转折点

潘多拉的发展历程经历了几个关键转折点，每个转折点都深刻影响了品牌的未来走向：

• 1987 年：从零售转向专注设计生产

这一年成为潘多拉发展史上的第一个重要转折点。公司正式停止了零售活动，迁至更大的经营场所， 同时聘请了第一位全职设计师 Lone Frandsen，开始专注于创造自己独特的珠宝设计，这一战略转型标志着潘多拉从单纯的贸易商向自主设计制造商的转变。

• 1989 年：建立泰国生产基地

因沃德森夫妇做出了一个影响深远的决定 —— 将生产转移到泰国。他们在泰国建立了自己的工厂，这不仅确保了能够掌握生产过程并维持高品质标准，同时有效控制了成本，这一决策为品牌未来的全球扩张奠定了坚实的生产基础。

• 2000 年：革命性的串饰手链概念

潘多拉在丹麦市场首次推出 "难忘时刻"（Unforgettable Moments）的串饰手链概念，这成为品牌发展史上最关键的转折点，这个概念的核心是让女性通过手链上的一颗颗串珠来纪念人生中最重要的时刻，如生日、纪念日、旅行等。消费者可以自由选择和搭配串珠，创造独一无二的个性化珠宝。这一创新理念迅速获得市场认可，成为潘多拉的标志性产品。

• 2008-2010 年：资本运作与上市

2008 年，丹麦私募股权公司 Axcel 以 27 亿丹麦克朗收购了潘多拉 60% 的股份。2010 年 10 月，潘多拉在纳斯达克 OMX 哥本哈根证券交易所上市，IPO 发行价为 99.6 亿丹麦克朗（18.4 亿美元），成为当年欧洲最大的 IPO 之一，公司市值达到约 270 亿丹麦克朗，这次成功上市为潘多拉的全球化扩张提供了充足的资金支持。

1.3 现代管理架构与核心团队演变

进入 21 世纪以来，潘多拉的管理架构经历了多次重要调整，反映了公司在不同发展阶段的战略需求：

• 早期发展阶段（2000-2018 年）：家族企业向现代化管理转型

在上市初期，潘多拉仍保持着较强的家族企业特征。创始人 Per Enevoldsen 继续担任重要职务，而公司也在逐步建立现代化的管理体系。这一时期的核心管理团队包括：

◦Per Enevoldsen：创始人，担任董事会重要角色

◦Anders Colding Friis：2016 年起担任 CEO，推动了品牌的国际化扩张

◦Stephen Fairchild：首席产品官（CPO），自 2011 年 11 月起任职，负责产品设计和创新业绩下滑与管理层动荡期（2018-2019 年）

2018 年成为潘多拉发展史上的重要转折点。由于业绩表现不佳，CEO Anders Colding Friis 于 8 月 13 日提交辞呈，8 月 31 日正式离职。在寻找新 CEO 期间，公司采取了临时管理措施：

◦Jeremy Schwartz：前 The Body Shop CEO，于 2018 年 9 月 1 日加入担任首席运营官（COO）

◦Anders Boyer：首席财务官（CFO），与 Jeremy Schwartz 共同代管公司事务

这一时期的管理层动荡反映了公司在快速扩张后面临的挑战，包括产品创新不足、市场竞争加剧、消费者偏好变化等问题。

• Alexander Lacik 时代（2019-2025 年）：战略转型与业绩复苏

2019 年 2 月 14 日，董事会宣布任命Alexander Lacik为新任 CEO，于 4 月正式上任。Alexander Lacik 拥有超过 25 年的全球消费品公司领导经验，此前曾担任 Britax 公司 CEO、利洁时北美业务负责人，并在宝洁担任国际领导职务。

在 Alexander Lacik 的领导下，潘多拉推出了 "凤凰计划"（Phoenix strategy），目标是将潘多拉转型为一个完整的珠宝品牌。他的任期内取得了显著成就：

◦收入增长 45%，从 2019 年的约 220 亿丹麦克朗增长到 2024 年的 317 亿丹麦克朗

◦全球员工从 24,000 人扩展到 37,000 人

◦潘多拉成为消费品牌中的数字领导者，跻身全球 100 个最有价值品牌和 50 个最可持续发展公司之列

• 新 CEO 过渡时期（2025 年至今）

2025 年 9 月 30 日，潘多拉宣布了重要的管理层变动：Alexander Lacik 决定在 2026 年 3 月 11 日的年度股东大会后退休，首席营销官Berta de Pablos-Barbier将接任 CEO。

Berta de Pablos-Barbier 于 2024 年 11 月加入潘多拉担任首席营销官，她拥有 30 年的国际奢侈品和消费品品牌高管经验，此前曾担任 LVMH 旗下香槟品牌（酩悦香槟、唐培里侬、梅西耶）的总裁兼 CEO，她的任命标志着潘多拉进入了一个新的发展阶段，将继续推动品牌向 "完整珠宝品牌" 转型。

1.4 近十年核心管理层变动与战略影响

过去十年间，潘多拉的核心管理层经历了显著变化，这些变化对公司战略产生了深远影响：

• 2015-2017 年：快速扩张期的管理挑战

这一时期，潘多拉正处于全球扩张的高峰期，管理层面临着巨大的增长压力。2016 年，公司收购了新加坡、澳门、阿联酋的渠道商，实现 100% 控股。然而，快速扩张也带来了管理挑战，包括渠道整合困难、库存管理复杂等问题。

• 2018 年：业绩下滑与 CEO 更替

2018 年成为潘多拉的 "滑铁卢" 之年。由于产品创新不足、价格策略失误、市场竞争加剧等原因，公司业绩出现明显下滑。CEO Anders Colding Friis 的突然离职不仅反映了业绩压力，也暴露了公司在战略执行方面的问题。

• 2019 年：新 CEO 上任与战略转型

Alexander Lacik 的上任带来了全新的管理理念和战略方向。他推动的 "凤凰计划" 包括四大支柱：

1). 品牌重塑：从 "串饰手链专家" 向 "完整珠宝品牌" 转型

2). 产品创新：推出 PANDORA Me、Lab-grown Diamonds 等新系列

3). 数字化转型：建立全球数据中心，提升全渠道运营能力

4). 可持续发展：承诺使用 100% 回收金银，推广培育钻石2020 年：疫情冲击与组织架构调整

COVID-19 疫情给潘多拉带来了前所未有的挑战。2020 年 3 月，公司进行了重大组织架构调整：

◦裁员 180 人，涉及美洲、EMEA 和亚太三个区域办事处

◦将全球 100 多个市场整合为 10 个集群，每个集群由一名总经理负责

◦取消了区域总裁层级，建立了更扁平化的管理结构

◦设立首席商务官（CCO）职位，负责全球零售卓越中心

这一调整虽然带来了短期阵痛，但提高了组织效率，增强了公司应对危机的能力。

• 2021-2024 年：数字化转型与可持续发展

在新的管理架构下，潘多拉加快了数字化转型步伐。2020 年 7 月，公司成立了全球数据中心，吸纳了来自 40 多个国家的近 100 位数字专家。同时，公司在可持续发展方面取得重要进展：

◦2021 年：推出首个培育钻石系列，使用 100% 可再生能源生产

◦2022 年：培育钻石系列扩展到美国和加拿大市场

◦2024 年 8 月：实现 100% 使用回收金银制作珠宝

◦2025 年：新 CEO 任命与未来展望

Berta de Pablos-Barbier 的任命标志着潘多拉进入了一个新的发展阶段。她在奢侈品行业的丰富经验，特别是在 LVMH 的工作经历，将为潘多拉带来新的发展机遇。预计在她的领导下，潘多拉将继续深化品牌转型，加强与年轻消费者的连接，提升品牌在全球奢侈品市场的地位。

二、产品体系与市场定位

2.1 三大业务板块的产品矩阵

潘多拉的产品体系主要分为三大核心板块，每个板块都有其独特的定位和目标客群：

• 核心产品线：Pandora Moments 串饰系列

Pandora Moments 是潘多拉的标志性产品系列，也是公司的基石业务。这一系列包括：

1). 手链基础款：

2). 串饰（Charms）：

3). 配套配件：

• 时尚珠宝产品线：Pandora Me、Signature、Timeless 系列

这一板块是潘多拉向 "完整珠宝品牌" 转型的重要举措：

1). Pandora Me 系列（2021 年推出）：

·定位：面向 Z 世代和千禧一代的 "创造者"

·设计理念："拒绝妥协，鲜明自主"

·产品特点：迷你尺寸、个性表达、可叠戴

· 价格区间：手链80-125，串饰30-60（约 230-460 元人民币）

2). Pandora Signature 系列：

·设计特点：俐落简洁的几何设计，饰以 Pandora 标志和独特细节

3). Pandora Timeless 系列：

·设计理念：优雅永恒的经典风格

·产品包括：钻石戒指、珍珠首饰、贵金属饰品

• 高端珠宝产品线：Pandora Lab-grown Diamonds 系列

这是潘多拉进军高端市场的重要尝试：

1). 培育钻石系列（2021 年推出）：

·技术特点：使用 CVD（化学气相沉积）技术，100% 使用可再生能源生产

·材质：100% 回收金银镶嵌

·产品类型：戒指、项链、耳环、手链

2). Pandora ESSENCE 系列：

·设计理念：高级简约，自然材质的流畅与不对称之美

·产品特点：14K 金、925 银材质，可镌刻特殊寓意

2.2 目标消费群体的分层策略

潘多拉采用了精准的分层营销策略，针对不同产品类别制定了差异化的目标消费群体定位：

• 核心目标群体（18-35 岁年轻女性）

潘多拉的核心目标群体具有以下特征：

◦年龄分布：18-35 岁，其中 25-40 岁占主要份额

◦收入水平：中高收入阶层，家庭年收入通常在 4.5 万英镑（英国）或 10 万美元（美国）以下

◦消费特征：追求个性化、注重情感表达、热衷社交媒体分享

◦购买动机：自我犒赏、记录重要时刻、彰显个性、社交需求

• 细分群体策略：

1). Z 世代消费者（18-25 岁） ：

· 占比约 45%

·偏好 Pandora Me 系列，追求独特和个性

·消费特点：价格敏感、热衷限量款、社交分享意愿强

2). 千禧一代（25-35 岁）：

·占比约 35%

·偏好 Pandora Moments 系列，重视情感价值

·消费特点：注重性价比、追求品质、品牌忠诚度高

3). 成熟消费者（35 岁以上）：

·占比约 20%

·偏好经典款和高端系列

·消费特点：价格敏感度低、重视品质和设计

• 地域差异化策略

潘多拉在不同地区采取了差异化的市场策略：

1). 欧美市场：

·消费者更注重产品的情感价值和个性化

·价格敏感度相对较低

·偏好简约设计和经典款式

2). 亚太市场：

·中国消费者：2023年数据显示，中国消费者更看重产品的保值性，黄金饰品需求增长明显

·日本消费者：偏好精致小巧的设计

·韩国消费者：热衷明星同款和限量合作款

3). 新兴市场：

·价格敏感度较高

·偏好色彩鲜艳、设计夸张的款式

·重视产品的社交属性

2.3 产品创新与定价策略

潘多拉在产品创新方面始终坚持 "以消费者为中心，以情感价值为核心" 的理念：

• 产品创新的三大方向

1). 可持续材料创新：

·2024 年 8 月实现 100% 使用回收金银制作珠宝

·培育钻石系列使用 100% 可再生能源生产

·每克拉培育钻石碳排放量仅 9.17kg，比天然钻石低 95%

2). 设计理念创新：

·Pandora Me 系列：从 "为女性设计" 转向 "为所有人设计"，强调包容性和多样性

·个性化定制：支持在线镌刻服务，消费者可在串珠上刻字表达心意

·IP 合作系列：与迪士尼、Marvel、Netflix 等知名 IP 合作，推出限定款产品

3). 技术工艺创新：

·采用先进的 CVD 技术生产培育钻石

·运用 3D 打印技术制作复杂设计

·开发夜光珐琅等特殊工艺

• 差异化定价策略

潘多拉采用了多层次的定价策略，覆盖不同消费能力的群体：

产品系列	价格区间 （美元）	价格区间 （人民币）	目标客群
基础串饰		200-450元	入门消费者
琉璃串饰		350-650元	年轻女性
时尚珠宝		380-1500元	千禧一代
高端系列		760-3800元	中高收入群体
培育钻石			高端消费者

价格策略的成功要素：

1). 拆分销售模式：将手链和串珠分开销售，降低了消费门槛。消费者只需 200 元即可入门，全套定制手链约 3000 元

2). 情感价值定价：产品价格不仅反映材质成本，更体现情感价值。例如，刻字服务虽然成本不高，但能显著提升产品附加值

3). 季节性定价：在情人节、圣诞节等节日推出限量款，价格通常比常规产品高 20-30%

4). 区域差异化定价：根据不同市场的消费水平制定相应价格。例如，同样的产品在中国市场的价格通常比欧美市场低 10-15%

2.4 产品组合优化与本土化策略

潘多拉在产品组合管理方面展现出了高度的灵活性和前瞻性：

• 全球产品组合策略

潘多拉的产品组合呈现出 "经典 + 创新 + 限量" 的特点：

◦经典产品（占比约 60%）：包括 Pandora Moments 基础款、经典串珠等，满足核心消费者需求

◦创新产品（占比约 30%）：如 Pandora Me、培育钻石系列等，吸引年轻消费者

◦限量 / 合作款（占比约 10%）：与 IP 合作的限定款，提升品牌话题度本土化策略的深度实施

潘多拉在不同市场采取了差异化的本土化策略：

1). 中国市场本土化：

·产品设计：推出中国生肖系列、春节特别款、中秋主题等

·材质偏好：针对中国消费者对黄金的偏好，增加 14K 金产品比例

·营销合作：2019 年签约关晓彤为首位中国区代言人，2022 年签约宋祖儿

2). 美国市场本土化：

·产品设计：推出美式风格的大尺寸、夸张设计

·渠道策略：加强与百货公司的合作，在 Macy's、Nordstrom 等设立专柜

·营销特色：强调个性化和自我表达

3). 欧洲市场本土化：

·设计风格：保持简约的北欧设计理念

·可持续发展：强调环保理念，推出更多环保材质产品

·文化融合：与欧洲本土设计师合作，推出具有地域特色的系列

• 产品组合优化的动态管理

潘多拉建立了完善的产品生命周期管理体系：

1). 新品开发流程：

·市场调研：通过社交媒体分析、消费者访谈等方式了解需求

·设计开发：由全球设计团队和各地设计中心共同完成

·测试验证：在部分市场进行小规模测试

·全面推广：根据测试结果调整后推向全球市场

2). 产品淘汰机制：

·销售数据分析：定期评估各产品的销售表现

·库存管理：对滞销产品进行清仓处理

·产品线优化：淘汰表现不佳的系列，集中资源发展明星产品

3). 季节性产品策略：

·春季：推出花卉主题、清新色彩系列

·夏季：推出度假主题、海洋元素系列

·秋季：推出温暖色调、丰收主题系列

·冬季：推出节日主题、璀璨闪耀系列

通过这种灵活的产品组合管理和本土化策略，潘多拉成功在全球 100 多个市场建立了强大的品牌影响力，同时保持了产品的新鲜感和竞争力。

三、供应链与全渠道销售体系

3.1全球供应链网络布局

潘多拉建立了覆盖全球的高效供应链网络，这一网络的复杂性和效率直接支撑了公司在 100 多个国家的业务运营。根据最新数据，潘多拉的供应链体系包括：

• 生产制造体系

潘多拉采用垂直整合的生产模式，在全球拥有多个生产基地：

1). 泰国生产基地（核心制造中心）：

·Gemopolis 工厂（曼谷郊外）：2005 年建立，是潘多拉最大的生产设施

·清迈 Lamphun 工厂（泰国北部）：2017 年建立，专注于高端产品生产

·Triple A 工厂（Gemopolis）：2018 年建立，获得 LEED 金级认证，代表了行业最高环保标准

·产能：年产超过 1 亿件珠宝产品

2). 越南生产基地：

·平阳省新鸳市 VSIP 三号工业园区：2022 年 5 月签约，投资 1 亿美元

·预计 2024 年底投产，年产 6000 万件珠宝产品

·为 6000 多名员工创造就业机会

3). 制造能力：

·拥有超过 5,000 名熟练工匠

·采用传统工艺与现代技术相结合的生产方式

·每一件产品都经过严格的质量检验

• 物流配送网络

潘多拉建立了覆盖全球的物流配送体系：

1). 美洲配送中心：

·原位于马里兰州哥伦比亚市

·2025 年搬迁至马里兰州安妮阿伦德尔县的新设施

·采用最先进的自动化技术，大幅提升配送效率

2). 欧洲配送中心：

·主要位于丹麦哥本哈根总部附近

·辐射整个欧洲市场

3). 亚太配送中心：

·分布在新加坡、澳大利亚等地

·支持亚洲市场的快速增长需求

4). 配送模式：

·采用 "中心辐射" 模式，从区域配送中心向各门店发货

·与 DHL、UPS 等国际物流巨头建立长期合作关系

·平均配送时间：欧洲 2-3 天，美洲 3-5 天，亚太 5-7 天

3.2 原材料采购与可持续供应链

潘多拉在原材料采购方面坚持 "品质优先、可持续发展" 的原则：

• 贵金属采购的革命性转变

2024 年 8 月，潘多拉实现了一个重要的里程碑 ——100% 使用回收金银制作珠宝。这一转变的意义在于：

◦避免了大规模采矿对环境的破坏

◦显著减少了碳排放

◦建立了行业领先的可持续发展标准

• 培育钻石的创新采购模式

潘多拉的培育钻石系列采用了独特的采购和生产模式：

◦生产技术：使用 CVD（化学气相沉积）技术，100% 使用可再生能源

◦碳足迹：每克拉培育钻石的碳排放量仅为 9.17kg，比天然钻石低 95%

◦供应链管理：所有培育钻石供应商都参与潘多拉的责任采购计划宝石和半宝石采购

潘多拉在宝石采购方面建立了严格的标准：

◦主要使用立方氧化锆、莫拉诺玻璃、珐琅等材质

◦与全球主要宝石供应商建立长期合作关系

◦所有供应商都必须通过社会责任审核

• 包装材料的可持续发展

潘多拉在包装材料方面也做出了重要改进：

◦使用可回收和可降解的包装材料

◦减少包装层数，降低材料使用量

◦推出 "无包装" 选项，鼓励消费者环保购物

3.3 全渠道销售体系架构

潘多拉建立了覆盖 B2B、B2C 和 DTC 模式的全渠道销售体系：

• B2B 渠道：批发与特许经营网络

潘多拉的 B2B 渠道包括：

1). 特许经营模式：

·全球超过 2,700 家概念店，其中大部分为加盟店

·加盟商需具备零售经验和创业精神

·潘多拉提供选址、装修、培训、营销等全方位支持

2). 批发合作伙伴：

·与全球各大百货公司合作，如 Macy's、Nordstrom、Selfridges 等

·在百货公司内设立店中店（shop-in-shop）

·覆盖超过 6,800 个销售点

3). 免税店渠道：

·在主要国际机场和港口设立免税店

·针对旅游消费者提供特别产品和优惠

• B2C 渠道：品牌直营店与体验中心

潘多拉的 B2C 渠道注重提供卓越的购物体验：

1). 概念店（Concept Stores）：

·全球约 2,700 家，面积通常在 80-200 平方米

·提供完整的产品系列和专业的客户服务

·店内设有串珠搭配区，让消费者体验 DIY 乐趣

2). 旗舰店（Flagship Stores）：

·位于主要城市的核心商圈

·提供最全面的产品选择和最优质的服务

·部分旗舰店设有 VIP 专区和定制服务

3). 店中店（Shop-in-shops）：

·设在百货公司或大型购物中心内

·面积相对较小，但产品种类丰富

·借助合作伙伴的客流优势

• DTC 模式：数字化直销革命

潘多拉在 DTC 模式方面取得了显著进展：

1). 官方电商平台：

·全球官网支持多语言、多货币

·提供个性化推荐、虚拟试戴等功能

·2024 年推出全新电商平台并计划在下一年全球推广

2). 移动应用：

·推出 Pandora 应用程序，提供便捷的移动购物体验

·支持 AR 虚拟试戴功能

·提供个性化推送和专属优惠

3). 社交媒体电商：

·在 Instagram、Facebook 等平台开设购物功能

·通过社交广告精准触达目标消费者

·利用 KOL 合作扩大品牌影响力

3.4 数字化转型对渠道的重塑

数字化转型深刻重塑了潘多拉的销售渠道体系：

• 全渠道整合的技术支撑

潘多拉建立了强大的技术基础设施：

1). 全球数据中心（2020 年 7 月成立）：

·位于哥本哈根总部附近

·吸纳了来自 40 多个国家的近 100 位数字专家

·负责数据收集、分析和应用

2). 智能库存管理系统：

·实时监控全球库存水平

·自动补货系统确保产品供应

·支持跨渠道库存调配

3). 客户关系管理（CRM）系统：

·整合线上线下客户数据

·提供个性化推荐和服务

·支持精准营销活动

• 线上渠道的突破性增长

数字化转型带来了线上销售的爆发式增长：

1). 电商销售占比：

· 2020 年疫情期间，线上销售增长 176%

·2024 年线上销售占总收入的比例持续提升

·部分市场线上销售占比已超过 30%

2). 创新服务功能：

·虚拟珠宝顾问：通过视频通话提供一对一咨询服务

·在线设计工具：消费者可在线设计自己的串饰手链

·360 度产品展示：让消费者全方位了解产品细节

3). 社交媒体营销：

·在 TikTok、小红书等平台建立品牌账号

·与 KOL 合作创作内容，如 "100 天不重样搭配" 挑战

·通过直播带货等方式促进销售转化

• 线下门店的数字化升级

数字化不仅改变了线上渠道，也提升了线下门店的运营效率：

1). 智能店内体验：

·店内配备平板电脑，提供产品信息查询

·AR 技术让消费者预览佩戴效果

·

2). 全渠道库存可视：

·门店可以查看全球库存，实现跨店调货

·消费者可在门店下单，选择送货上门或门店自提

·减少了断货风险，提升了客户满意度

3). 数字化会员服务：

·推出 Pandora Club 会员计划

·会员可享受积分、专属优惠、生日礼等权益

·通过 APP 管理会员账户，查看购买历史

• 渠道融合的成功案例

潘多拉在渠道融合方面取得了多项成功：

1). "线上选购，门店取货" 服务：

·消费者在线上下单，选择就近门店取货

·缩短了等待时间，降低了物流成本

·提升了门店客流和交叉销售机会

2). "门店体验，线上购买" 模式：

·消费者在门店体验产品后，可选择线上购买

·享受线上专属优惠

·门店员工可协助完成线上购买

3). 社交化购物体验：

·推出 "好友拼单" 功能，多人一起购买享受优惠

·社交媒体分享购买体验，获得积分奖励

·建立品牌社群，促进用户互动

通过数字化转型，潘多拉成功构建了一个无缝融合线上线下的全渠道销售体系，不仅提升了运营效率，也为消费者提供了更加便捷、个性化的购物体验。这一体系的成功运行为潘多拉在激烈的市场竞争中保持领先地位提供了重要支撑。

(待续...)